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【年始特集】アカツキ戸塚氏「強力な海外勢には正面衝突も逃げもせずユニークな競争力で挑む」 独自の世界観とキャラクターをいかに磨くかがカギ

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2020年は、スマホゲーム業界にとって、「分水嶺」ともいえる1年だったといえるかもしれない。新型コロナウイルスの感染拡大でリモートワークを採用する会社が増え、ゲーム開発や運営、そして働き方を大きく変える一方、『原神』が象徴的だが、ゲームチャンジャーともいえる作品が登場し、業界に大きなインパクトを与えた。新型コロナによる巣ごもり消費は、スマホゲームの会社にとって一定の追い風となったが、高い競争力を持つに至った海外企業とどう戦っていくべきなのか、大きな課題も残した。

2021年の新年特集では、前半では、スマホゲーム会社のトップに2020年の振り返りと2021年への展望について聞いた。今回の記事では、株式会社アカツキ<3932>の戸塚 佑貴氏にインタビューを行った。


株式会社アカツキ
取締役 Head of Games
戸塚 佑貴(とつか・ゆうき)
上智大学卒業後、新卒入社したディー・エヌ・エーでソーシャルゲーム事業を経て、創業3年目のアカツキに入社。スマホゲーム市場黎明期よりプロデューサー・ディレクターとして複数のゲームプロジェクトの立ち上げを担当。2019年より取締役としてアカツキのゲーム事業全体の統括を担う。
 

――:2020年のマーケットの振り返りからお願いいたします。
 
2020年は、新型コロナウイルスが社会全体に与えた影響が大きかったと思います。モバイルゲームとコンソールゲームに関しては、「お家時間」でデジタルエンターテインメントに触れる機会が増えたという点で、他の産業よりもポジティブに働いたと思います。時間ができたからというだけでなく、コロナでなかなか人と会えない中、ゲームを通してコミュニケーションが活性化したところもあったかと思います。
 
任天堂の『あつまれ どうぶつの森』の大ヒットは象徴的でした。とりわけコンソールゲーム企業が再成長し、その価値があらためて認められた1年だったと思います。



――:モバイルゲームも調子のいい会社が多かったですよね。
 
おかげさまで当社はよい数字を報告できました。日本のモバイルゲーム市場の規模は、維持もしくは微増だったとみていますが、大手のゲーム会社はしっかりとノウハウを活用し、ビジネスをしっかり伸ばしていく状況だったと思います。


――:コンシューマゲームとモバイルゲームの違いはどう見ていましたか。
 
開発技術でいうと、コンシューマゲームとモバイルゲームは全体としては近づいていると感じています。もちろん、AAAのコンシューマタイトルとはまだ比較できませんが。コンシューマゲームの再評価は、モバイルゲームにとってもプラスに働いていると思います。今後、コンソールとPC、モバイルゲームの垣根はクロスプラットフォーム、クロスデバイスでなくなっていくでしょうから、ゲーム業界全体の可能性が再注目されたのは大きかったと思います。
 
 
 
――:気になった新作はありますか。
 
中国勢の台頭は外せないところですね。とくに『原神』はすばらしかったと思います。中国語の記事など翻訳して読みましたが、日本とははるかに違う規模で開発しています。そして、マーケティングも同様で、全世界の人たちを驚かせることに成功しました。素晴らしいチャレンジであり、日本のゲーム会社にとっては脅威でもあると思っています。
 
 
――:開発費3ケタ億と言われていますよね。
 
これは業界の経営者の方とも意見交換をしているところですが、日本のゲーム会社が10億、20億というところに対し、中国企業が巨額の開発費で作り上げ、非常に高いクオリティに仕上げました。本当に衝撃的なことでしたし、うかうかしているとすべて市場を持っていかれてしまうという危機感があります。
 
アカツキでは5年後、10年後もゲームビジネスについて、競合他社とどう住み分けをしていくかを議論しています。正面衝突するわけでもなく、逃げるわけでもなく、ユニークな競争力をどう確保していくか。どのようなポジショニングで、どのような強みを得るのか。そのための研究開発、能力開発への投資がポイントだと思っています。

 

――:以前、塩田前社長は世界観とキャラクターを重視されているとお話されていましたが、それとの関係は。
 
海外でも素晴らしいゲームが生まれていますが、世界観やキャラクター作りをゼロから生み出し、認知を広げ愛着を持ってもらうといった、IPとしての価値を高めていく生態系は日本が強みとしているところです。その強みをしっかり磨いていけば、日本企業の競争力は維持できると考えています。
 
アカツキは独自のやり方でIPをゼロから作り上げて、その価値を上げていくことに取り組んでいます。他社からIPをお借りしてゲームを開発するのはもちろんですが、アニメ、グッズ販売、イベントなど、ゲームを中心にIPを展開して価値を高めていく取り組みも考えています。そして、そうした多角的な取り組みをバリューチェーン的につなげ、IPの創造・認知・愛着・還元(マネタイズ)のサイクルを回していくことを設計・計画しています。

 

――:なるほど。そのとき、塩田前社長はゲームの仕組みは真似されてしまうが、世界観やキャラクターは独自で磨いていくと輝きを放つとおっしゃっていたのが印象的でした。
 
世界観とキャラクターのもつパワーは本当に強いです。アカツキは、大手ゲーム会社さんと一緒にゲーム開発をさせていただいてきております。その中で、毎日遊べて、没入できて、更新性があるエンターテイメントを提供し続ける力を身につけることができつつあります。その力をさらに磨きながら、協業で原作を作らせてもらったり、自分たちでIPを作らせてもらったりして、上流であるキャラクターや世界観づくりにチャレンジしています。
 
その一例として、『八月のシンデレラナイン(ハチナイ)』というオリジナルゲームを開発・運営させてもらっていますが、モバイルゲームをリリースした後、アニメや小説を作り、そして、出演した声優さんによるライブを行い、マーチャンダイジングとしてコミケなどにも出展しました。
 
オリジナルIPにおけるメディアミックスの挑戦的な取り組みは、これまでの経験値が蓄積されてきています。そういった経験を生かして、新作のオリジナルIPのゲーム、協業案件のどちらもより高い角度で立ち上げていきたいと考えています。もちろん、それをグローバルにチャレンジすることも考えています。

 
 

――:続いて御社の状況ですが、良好な状況にあるなか、新型コロナの影響はいかがでしたでしょうか。
 
新型コロナによりオンラインでの就業を強制されたわけですが、その適応はうまくいったと思います。アカツキは、人と人とのつながりを大事にする企業文化があります。これまでの人間関係やオペレーション、文化の蓄積がかなりありましたので、突然のリモートワークでもスムーズに移行できました。
 
リモートワーク自体は新型コロナとは関係なく、CTOを中心に2020年のオリンピックの渋滞や交通マヒなどを想定して準備していました。それが功を奏したと言えると思います。お客様に大きなご迷惑をおかけすることがなく、リモートワークへの切替えができたと思っています。
 
それと並行し、全社の情報共有や文化づくりのために行っている合宿などについては、中止ではなくオンライン化しました。全社的に週に1~2度行っている、ゲーム開発・運営で得たノウハウの共有についてもオンライン化しました。全社的な行事についてはむしろオンライン化したことで参加しやすくなり、以前よりも円滑に回っていると感じます。

 

――:コロナのリモートワークに関しては生産性も下がることはなかったと。
 
会社全体として大きな影響はないですね。ですが、新規ゲーム開発の序盤や、答えのないテーマについて深くディスカッションしたいときなどは、対面のほうが深くやれると感じています。あとは、新しく入社するメンバーの受け入れですね。
 
開発の序盤は姿形のない芸術作品を作っているようなものですので、「こういう感じ」などと表情や身振り手振りで伝えたり、ホワイトボードでやり取りしたりするライブ感覚が大事です。そういった部分についてはフルオンラインでやるのは厳しいと思います。
 
今後の働き方については、リモートと従来型のハイブリッドな形が望ましいと個人的には思っています。たとえば、月曜と火曜は顔を合わせて面白さに対してディスカッションを重ねて、そこで出た種をリモートワークで作り上げていく、といったやり方です。
 
新しい人同士の人間関係の構築は実際に顔を合わせたほうが深く、本質的な関係になりやすいです。ライフワークバランスも考えると、リモートをいかにうまく掛け合わせるかがその人のパフォーマンスの最大化につながると思います。当社らしい働き方を追求したいと考えています。
 

 
――:他社の話でも、新規開発と新しいスタッフの受け入れで難しい部分があると聞きますね。運用中のタイトルについてはそこまで影響は出なかったとも聞きます。
 
当社も部分的な影響は出ていると思います。ただ、リモートを3ヶ月、6ヶ月と続けていくと、現場でやっていたような熱量がなんとなく削がれている感じが出てくるようですね。毎日ではなくてもときどき顔を合わせたほうがよいようです。その意味で、リモートのみでゲーム運営を続けていくのは厳しく、ハイブリッドが理想だと思っています。今後、実際に各チームのリーダーやメンバーと対話を重ねてベストな形を探っていきます。
 
 
 
――:オフィスに関しても減らすような考えはないとういことでしょうか?
 
いまのところは減らすことは考えていません。ですが、オフィスの役割は変化していくと思っています。これからのオフィスは、普段オンラインで話している人同士が対面して、コミュニケーションを取って関係性を作る場と位置づけています。仕事を集中してやる家と、みんなと仲良くなって関係性を作り、深いディスカッションをするのがオフィス。そんな風に、オフィスが来る価値のある、楽しい場所になるといいんじゃないかと思っています。
 
また、仕事だけでなく、一緒にいることでしかできないことをする場にしたいと思っています。たとえば、オフィス内にeスポーツ施設を作ったり、一緒にゲームで遊べたりするようにもしたいんです。ゲームを一緒に遊ぶと、仕事抜きで仲良くなれますよね。会社は仕事をする場であり、ともに遊ぶ体験を共有する場です。オフィスもそんな発想で変化させていきたいです。

 

――:2021年はどうなるとみていますか?
 
こればかりは毎年毎年読めないですよね(笑)。トップタイトルの入れ替わりはそれほど積極的には起きないと思うので、上位タイトルの寡占状況は続くと見ています。
 
中長期のスパンでいうと、『Fall Guys』や『フォートナイト』など、10代から20代前半に人気のカジュアルなテーマのものが、クロスプラットフォームタイトル(PC、コンソール、モバイル)という形で影響力を強めていくと考えられます。SwitchやPS5向けに出す一方、モバイルにもアセットをリダクションして軽快に動くタイトルとして出すようになるのではないでしょうか。いまの若い顧客層が主要顧客となり、主役となるゲームジャンルが変わることで、競争環境は変化していきます。
 
F2Pのモバイルゲームは、20~40代を主にターゲットにして収益化しています。しかし、世界では『ROBLOX』や『フォートナイト』『マインクラフト』などの人気タイトルを、10代あるいは10歳以下のキッズが遊んでいます。そして、そこで遊んだ子どもたちは次第に年齢が上がっていきます。
 
彼らにとっての「マリオ」や「ドラゴンクエスト」に相当するものが『ROBLOX』や『フォートナイト』『マインクラフト』になっていくかもしれません。そして5年、10年かけてマーケットシェアを上げていくことになるでしょう。そのビジネスモデルは、ガチャはもちろん、F2Pでもないかもしれません。そういう変化を個人的には期待していますし、同時に恐れてもいます。
 
話を戻すと、2021年はそれほど変わらないんじゃないかなと思います。3年、5年、7年後には大きな変化が起きてくるのではないでしょうか。

 
 
――:コロナの行方もどうなるかでしょうか。
 
これまでもそうでしたが、モバイルゲーム単体としては大きな影響は受けづらいとは思います。

しかし、『ハチナイ』で予定していたライブが無観客配信ライブになったり、コミケなどでお客様との接点がなくなってしまったり、といった影響はありました。お客様とのリアルな場面でのリレーションシップに関しては、方法の見直しが必要かもしれません。

オンラインライブやECサイトなど、新しい方法がビジネスチャンスにもなりうると思います。そういう変化への適応が要求されていると感じますね。

 
 
 
――:御社としての取り組みはいかがでしょうか。
 
既存タイトルについては、サプライズのあるアップデートを行って、お客様に驚きを与え続けることにチャレンジしていきます。ヒットが出ているタイトルはさらに強化したいです。同時に、新作のチャレンジも行っていきます。ゲーム会社としては新作を作らないと腕が落ちていきますから。2021年は次の大きな変化に向けて、着々と力を蓄えていくフェーズと考えています。
 


――:『原神』のようなタイトルが相手だと日本の企業では正面から当たると厳しいのかなと思ってしまいますが、そのあたりをどうしていくのかゲーム業界としても課題なのかもしれませんね。
 
これもゲーム各社と話していることですが、日本のゲーム会社としてどうしていくのかと突きつけられているような感じです。たとえば、キャッシュがあったとしても、中国市場のように莫大な人口がいるわけではありません。そして、新作を作るとなったとき、日本で数百人のラインを組成するのはとても難しいですよね。
 
日本は中国と比較するとゲーム業界で働く人の数が少ないですし、新卒主義の文化が根付いています。中途採用を大量に行えるような労働市場でもありません。また国家が内需に対して、海外の競争相手からプロテクトしてくれるような状況でもないです。
 
とくに雇用環境や労働市場はとても重要で、中国はいわば一攫千金のマインドで転職を繰り返しているようなマーケットですから、キャッシュさえあれば人材資源を集約することができて、ブロックバスター的な戦い方が可能です。
 
彼らと真っ向勝負するのは得策ではないな、と思っています。具体的なゲームジャンルでいうと、彼らが得意とするMMOは得策ではないですし、オープンワールド型のF2Pタイトルは『原神』のフォロワー的なタイトルがすでに走っているでしょう。真っ向勝負もしないが、逃げもしない、絶妙なバランスを追求しながら、住み分けやポジショニングを考えて研究開発や新作の開発を進めているところです。

 

――:コンソールゲームの会社との共同の取り組みは今後も増えそうですか。
 
そうなるでしょうね。私たちはもともとすべて内製で作るというより、プロダクトによっては半分以上、外部の会社と共同開発することもあります。大手ゲーム会社や芸能関係の会社など、いろいろな企業と協調して進める柔軟性をカルチャーとして大事にしています。今後もこういった取り組みは増えていくだろうと思います。サーバーサイドと長期運営型タイトルのゲームデザインで強みをもつ当社と、フロントを得意とするコンソールゲーム会社が強みを出し合って協業するのはいい流れだと考えています。
 

 
――:2021年の抱負をお願いいたします。

アカツキのポジショニングを明確にし、強みのあるゲームジャンルでユニークな表現力と技術力に磨きをかけていきたいです。技術力については、弊社の大型タイトルで生放送明けのピークタイムにアップデートをリリースして、最大規模のトラフィックに対しても耐えることができました。過去の経験をもとにサーバー技術を共通化して、どのプロダクトでも安定した環境を提供していく、ということを目指しています。
 
表現力では、キャラクターの魅力を引き出す表現に際限はありません。たとえばマンガのカットの文化を最大限活用して、キャラクターの魅力を引き出す手法を研究してプロダクトにしています。こうした取り組みを数年にわたって積み重ねていくことで、本質的で揺るぎない表現力を磨いていきたいです。
 
100億でゲームをつくるというより、じっくりと2年3年かけてテーマを突き詰めて、その分野でのオンリーワンになっていきたいです。そういった企業努力、方向性がいいと思っています。世界観やキャラクターを作ることには、時間をかけて挑戦していきたいです。IPについては必ずしもお金だけで成長するものではないと思っています。小説やYouTube、アニメ、ラノベ、マンガなどで時間をかけてコアファンの認知を取った後、アニメを作り、ファンとコミュニケーションをして愛着を持ってもらうとなると5年、7年と継続する必要があります。
 
キャッシュだけの競争ではなく、情熱のある人たちがロングスパンでコミットし、愛情を持って育て続けることが今後の競争優位性になると思っています。そういう点では短期で結果を求める外資企業より、長期スパンで考えられる日本企業に分がありそうです。

アカツキとしては、ゲーム開発と運用で蓄積したノウハウとIPプロデュースの経験を積み重ね、世界で愛される作品を作ることで、ゲーム業界にも貢献していきたいと思います。
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企業情報(株式会社アカツキ)

会社名 株式会社アカツキ
URL http://aktsk.jp/
設立 2010年6月
代表者 香田哲朗
決算期 3月
直近業績 売上高 320億48万円(対前期増減率13.9%)、営業利益110億円53百万円(同 △18.9%)、経常利益107億79百万円(同△20.2%)、当期純利益66億20百万円(同 △15.8%)(2020年3月期)
上場区分 東証一部
証券コード 3932

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