インタビュー

【インタビュー】「オタク経済圏は世界を変えるのか」（前編）…ゲーム・アニメの海外展開を手がけたブシロード中山氏と文化人類学者三原氏が語る日本エンタメ産業のこれまで

2020.01.16 12:04

近年ゲーム産業とアニメ産業が近づきつつある。表現の多様化が進み、リアルとデジタルが交わる形で経済圏が広がる中で、ユーザーのそれぞれの関わりが強くなってきている。

その動きは世界でみてもより顕著だと言える。そんな中、日本エンタメにおけるグローバル化に必要なものは何なのか。

本稿では、ゲーム産業の北米・アジア展開を推進してきたブシロード執行役員の中山淳雄氏と、アニメ産業の欧米・アジア展開を調査・研究している文化人類学者で元経済産業省クール・ジャパン政策担当官僚の三原龍太郎氏をお迎えし、ゲーム・アニメを始めとした日本のエンタメ産業の未来について前後編に分けて話を聞いた。

■「ゲーム」と「アニメ」の海外展開で活躍してきた2人

株式会社ブシロード
執行役員
中山淳雄氏（写真左）

文化人類学者
三原龍太郎氏（写真右）
(ファシリテーター：デロイトトーマツ　美田和成)

―――：よろしくお願いいたします。まずはお二人のご経歴からご紹介頂いてよろしいでしょうか？

三原氏（以下、三原）：新卒で経済産業省に入省し、官僚としてクール・ジャパン政策の立ち上げなどを担当しました。退官後は英国オックスフォード大学で文化人類学の博士号を取得し、ロンドン大学東洋アフリカ研究院（SOAS）金融経営学部で専任講師として教鞭をとっておりましたが、この9月末にSOASを退職し、日本に帰国したところです。

アニメを始めとした日本の創造産業の海外展開を専門に研究しており、中山氏とは日本アニメのインド展開のフィールドワークをしているときに出会いました。

中山氏（以下、中山）：私は新卒はリクルートグループなのですが、2011年にDeNAに入ったところからエンタメ産業に足を踏み入れ、デロイトトーマツコンサルティングを経て、バンダイナムコスタジオでカナダ、シンガポールに赴任してモバイルゲームの海外展開をしておりました。

2016年からはブシロードでシンガポール駐在し、ゲーム以外のカードゲームやアニメやMD、イベントなどの海外展開も経験し、三原さんに先駆けてこの4月に日本に帰国しています。

三原：中山さんとは自分のこれまでのキャリアと重なるところが大きいなあと思っていました。アニメとゲームの違いはありますが、広く日本の創造産業の海外展開に関する実務を経験してきたことや、アカデミックな領域への関心が強いことなどです。

中山：そうなんですよ。出会ったのもデジタルコンテンツ協会のインド市場関係のセミナーがきっかけでしたね。三原さんはロンドン大学（SOAS）の講師でしたが、私もシンガポールの南洋工科大学で講師をしており、2人ともこの産業セクターの海外展開を研究して本を書いている。三原さんが文化人類学で、私が社会学というアプローチの違いはありますが。

三原：この対談のきっかけも、11月に中山さんが日経BP社から「オタク経済圏創世記」を出版されたことでしたからね。

■リアルとデジタルがミックスされることでオタク経済圏がグローバル化する

―――：そうですよね。著書出版おめでとうございます！こちらの内容、軽くご紹介頂いてもよろしいでしょうか？

中山：カナダ・シンガポール・マレーシアと5年間色々なところに身をおいてエンタメ全般を展開してきた経験を一つの形にしたいなと思い、本にしました。主にゲーム畑でやってきた私には、ブシロードでのアニメ事業や、『バンドリ！』や新日本プロレスなどの音楽・タレント・ライブコンテンツ事業が本当に新鮮でした。それらが日本のみならず海外で盛り上がっている理由は何なのかを説明づけたくて本書を書きました。
　
そこで最終的に至った結論が「デジタル（2次元）とリアル（3次元）の両者を有機的にミックス（2.5次元化）した形でエンタメを同時多発的に展開し、それをユーザーがリアルタイムで消費するようなインフラが登場してきたことが、海外でオタク経済圏が出来上がるきっかけだった」というものです。

ポケモンの成功をきっかけに21世紀から急激に世界規模で日本キャラクターの消費が大きくなり、電子書籍・動画配信によって海外（特に北米）でも日本のエンタメがタイムラグなく消費されるようになっています。このあたり、三原さんの感想聞いてみたかったです。

三原：ご著書拝読しました。とても面白かったです。「2.5次元」というコンセプト自体は「2.5次元ミュージカル」といった形で側聞してはいましたが、プロレスもその文脈に乗せることができるということは知りませんでした。

プロレスラーも「2.5次元化」でキャラクター化・ストーリー化することで盛り上げることができるのですね。その点が本書を読んだ私自身の大きな「気づき」の一つでした。

ご著書の冒頭に描写されていた新日本プロレスのニューヨーク興業の盛り上がりの様子は驚きでしたし、そういえば朝の情報番組の「スイーツ真壁」のコーナーは経産省時代に出勤前に観たことがあったなあ、と変なところで自分自身の経験がつながったりもしました（笑）。

中山：はい、プロレスの話は一番この本のハイライトかと。マンガ・アニメ・ゲームをあわせた話もそうですが、その文脈に新日本プロレスの米国展開まで含めている本は、おそらく史上はじめてなのではないかと思います。

「2.5次元化」のトレンドはコンテンツ系だけでなく、プロレスを始めとしたスポーツ系にもあてはまるものだ、という視点を打ち出せたという意味では意義のある出版ができたと思ってます。

三原：この本は中山さんにしか書けなかった本だなと思いました。中山さんは北米とアジアの複数の日系エンタメ会社で実際に実務家として日本のコンテンツの海外展開・開発のプロジェクトマネジメントを経験されていますが、今の日本のコンテンツビジネス界隈でそのような海外実務経験をされている人はとても少ないのではないかと思います。

本書はそのような超希少な経験に、ご自身のアカデミック面での強みをさらに掛け合わせて書かれている。その意味で、中山さんの強みが生きている本なのではないかと思いました。

ただ一点だけ欲を言えば、海外でコンテンツプロジェクトをマネージする際の現場の泥臭い話をもっと読みたかった（笑）。これはビジネス現場でのアネクドートが三度の飯より好きな文化人類学者の端くれとしての私個人の好みの話なのかも知れませんが、実際に日本とカナダで共同してゲームを開発しようとするときに日加間でどういう対立が起きるのかとか、それを中山さんがどのように解決しようとされたのか、とか、そういった話をもっと読めるかなと期待していた面もありました。

ただその辺りは割と抽象化して書かれていましたね。行間から当時のご苦労がにじみ出ている箇所は何か所かありましたが…笑。そういった、中山さんご自身の実務経験の「ライブ感」がもっとあってもよかったのかな、と…。

中山：さすがにその辺りのことは…書きにくい（笑）！あまりに個別的で会社内部の話になってしまうので…。執筆に当たっては、ブシロードの成功体験に偏らないように中立的なスタンスを意識していて、2010年頃からエンタメの成功タイトルの特徴が変わってきているのではないかという話を「ポケモン」や「ドラゴンボール」「名探偵コナン」などの事例も入れながら書いたので、どうしても抽象的にせざるを得なかったという事情もあります。

三原：ご著書の内容に戻りますと、コンテンツが「2.5次元化」でデジタルからリアルに回帰しつつあるというのは大事な指摘だと思います。ネットフリックスのようにコンテンツのアグリゲーター・プラットフォーマーになろうとするビジネスモデルだとデジタルの枠からある意味出てこれませんが、中山さんのおっしゃる「2.5次元化」はリアルも絡めつつコンテンツを開発して広げていくという手法だということなのかなと。

中山：誤解を恐れずに言うと、個人的には2.5次元って「アンチ・アングロサクソン」なんですよね。植民地経営にルーツがあるのかどうかは定かではありませんが、トップダウンでフレームから入り、全体を効率化する英米文化がつくりあげたのが「人があまり考えなくても簡単にどんどん消費できるようになる受動型サービス」。AmazonとかGoogleの設計思想にそういう要素がある気がしています。

それに対して、マンガ・アニメ・ゲームってユーザーの関与度合いが高いんですよね。批評批判も含めてインタラクティブなやりとりが増えれば増えるだけ結果的にヒットする。ユーザーを巻き込んで、考えさせて、コミュニケーションのなかで消費のされ方が変わる。初音ミクとかニコニコ動画とかVtuberとか。「人を選ぶがリテラシーが上がっていけば消費価値が上がっていく共同製作型サービス」のようなものがアジア的なのではないかと。

三原：学問的な話をしますと、例えば海外のメディア・コミュニケーション研究の分野でも「リアル」への回帰が一部で起きています。これまではインターネットが社会に深く浸透していくプロセスを背景に、「全てがネットになる」的な論調というか、リアルがいかにネットに置きかえられていくかといった論調がメインでした。

それが最近見直されつつあって、「メディアの物質性（materiality）」といったことが言われるようになっています。インターネットはバーチャルだと言うけれど、それって結局世界のどこかに物理的に存在しているデータセンター（サーバー）とか海底ケーブルの中を通る電子信号だよね、といった指摘や、インターネットによって人がボーダーレスなバーチャル空間に自由に参加できるようになったと言うけれど、そもそもパソコンやスマホといった物理的デバイスを持っていてネットに物理的に接続できる人しか参加できないよね（=そういうアクセスを持てない人やそれを規制している国や地域はまだまだたくさん存在しているよね）、といった指摘がなされています。

メディアのバーチャルな側面だけでなく、そういったリアルな・物質的な側面までを込みで考えないとメディアというものは理解できないのではないか、と言われるようになっています。

中山：『バンドリ！』でもアニメやモバイルゲームが最初の火付け役なんですが、実は本当にブームを底上げしてきたのは、実際にイベントに行ってキャラクターを演じる声優タレントに会えるといったことだったり、そのキャラクターのコレクショングッズが買われて、家に飾られるといったことなんですよね。デジタルでの消費は始まってるんだけど、リアルで物質的な出会いがないとすぐにスワイプされて次のコンテンツに消費が移ってしまう。

5年前はOtoO（Offline to Online）という言葉がはやってましたが、最近はOMO(Offline Merge Online)というらしいですね。デジタルを取り込んでリアルを活性化するという手法が、ブシロードでもうまくやっているものであり、これが正解への道なのではないかと。

三原：インドで日本アニメのフィールドワークをしていたときにもリアルの重要性を実感しました。実際に現地に行ってみると、路上で生活している人が大勢いたりして、いわゆる先進国の学者が所与として想定しているようなネットへのアクセス環境自体がごく一部の富裕層のものでしかなかったりする。そういう「リアルな」状況を目の当たりにすると、「全てがネットになる」的な話はとてもエリート主義的な議論であるように感じられました。

■組織的に蓄積されない海外展開のノウハウと失敗学

中山：本書で書ききれなかったのは、1970-90年代から日系企業が海外市場にアニメやマンガをどのように持ち込もうとしてきたかという話です。米国で先駆者の方々の話を聞いていると、ほとんどの方が何らかの形でお互いにつながっているんですよね。出版A社さんのあの人と玩具B社さんのこの人が…とか。

そういう数えるほどの先駆者たちが連綿と様々な作品を持ち込み続けていて、中にはパワーレンジャーのように大きな成功をおさめている例もあります。パワーレンジャーって実はニールセン調査の「1990年代最も人気があった子供番組」で1位を取っているんですよね、米国で。

三原：そうなんですか！

中山：この手の話は業界内だけの話題として閉じちゃっていて、あまり表立っては語られていないんですよね。成功体験の当事者も本や雑誌に書いたりなどはあまりしないので…。あと、そういう方々が「海外人材」で括られて日本の本社に戻ってこないのでノウハウが日本に環流しない。駐在20年とか30年みたいな方もいて、そのまま現地で指揮を執り続けている。

三原：日本企業、特に伝統的な大企業では、海外畑って案外メインストリームではなかったりするのではないかという印象があります。いわゆる社長候補の社員には国内メインのキャリアを積ませて、海外赴任も申し訳程度だったり、そして当の本人も後ろ髪を引かれる思いで海外赴任していたり、海外志向の強い社員が変人扱いされてしまったり…。

中山：だから海外展開のノウハウってあまり蓄積されてないんですよ。ゲーム会社が一番海外で成功しているはずって期待して入っても、実は中身はコンサル会社の受託ハコみたいになっていたり。日本の最前線で作品作れる人は、国内で10億のビジネスを創るために頑張っているのに、なぜあえて知見のない海外にいって1億ビジネスにダウングレードしなくちゃいけないのかと。

さらに言語のビハインドがあって、作れるものも作れなくなる。だからといって言語メインで採用される海外担当者は、ずっと海外まわりの雑務に駆り出されて、コンテンツ業界の一番の肝になる作品作りのノウハウが得られなかったり。

三原：アニメ産業をメインで研究している自分のような人間の目からすると、ゲーム産業は企業がしっかりしていて、国境をまたいだ組織的なコンテンツ開発ができる体制になっているように見えていたんですが、内実は必ずしもそうではないのかも知れないですね。必ずしもそこまでスムーズに行っているわけではない、と。

中山：「これからは海外だ！」のトレンドは5年、10年単位でゲーム業界に定期的にやってくるのですが、その度に進出して失敗して撤退して、というのを繰り返している印象です。そして次の海外のトレンドが来たときには、その一つ前の海外進出の失敗経験を持った人が当事者でなくなってしまっている。

社内をぐるぐるインタビューしていくと、「あ、僕実はこのとき米国にいたんですよ」という人が誰にも知られずに海外と全く関係ない部署でちょこんと座っているのが「発見」されたりする。なぜこの人アサインされてないんだよ！って思いました。

三原：ゲーム産業であっても、海外展開のノウハウは未だ属人性が高く、組織的に推進していくハードルは高そうな感じですね。

■「わかもの、よそもの、ばかもの」が担う海外展開

中山：そういう中でインスパイアされるのがソニーの盛田昭夫さんです。1963年にNY移住を決意して妻と子供3人で実際に移り住んでいます。すでに6千人サイズの規模だったソニーの副社長の時代ですよ？井深さんは行かせたくなかったそうですが、その反対を押し切って2か月に1週間は日本にいるという条件で渡米しています。

NY移住後に米国に販社をつくり、CBSと提携するなどして、今のソニーピクチャーズやソニーミュージックにつながる米国でのエンタメ産業の橋頭保を築いたのは、間違いなくこの時代からトップがフルコミットしていたからだと思うんです。失敗学がたまってないと、ハリウッド映画会社（1989年のコロンビア買収）を5千億でなんて出来ないですよ。

三原：トップのコミットメントによる海外展開というと、ブシロードの木谷さんもそうですよね。

中山：はい、木谷は2014年半ばから4年弱シンガポールに常駐していました。創業者で本社社長でもあった木谷自身がシンガポールにいたために、数十名の小さなシンガポール支社で多くの事業が生まれました。決められる・進められる人間が海外にいることの価値をまざまざと感じましたね。

ブシロードがその企業規模のわりに海外事業が旺盛なのは、創業者自身が海外に触れ、そこに強い興味をもち、短期的には収益性が良くないものであっても中長期での会社のバリューのためにコミットするという「意思決定プロセスの変革」があったからだ確信しています。

三原：私自身も、インドにアニメグッズのオンライン商流プラットフォームを創出しようとベンチャーを立ち上げた起業家の活動を一年間参与観察して、一緒にインドに行ったりもしましたが、そこでの起業家のある種独特な非合理性というか、既存の経済合理性に回収されない行動やモチベーションにはとても感銘を受けました。

中山：三原さんのインド市場開拓のレポートはNewsPicksで読んでいました（特集「5年後、アニメは食えるのか？」）。日本人2人がいきなりインドに乗り込んでアニメグッズを売るというのは、確かに経済合理性とかすっ飛ばした話ですよね。

三原：と言いつつ、起業家本人の観点からすると実は言うほど「飛躍」はないのかも知れないんですよね。日本アニメの国内市場は少子高齢化で縮小傾向にある一方、インドには10億人からの市場があり、中間層もどんどん増えている。そのレイヤーで見ると実はインドに出ていくことこそが「経済合理的」であり、縮小し続ける国内市場にしがみつくことの方がむしろ非合理的な行動なのかも知れない。

でも現実にアニメ業界はインドに出て行きたがらない。なぜか？という話なんだと思うのです。国内ビジネスが主戦場でそこに過剰適応していて、国内市場でやっていくことが余りにも当たり前になり過ぎていると、「国内市場が縮小しているのになんでそこにしがみついているの？なんで海外に出ていこうとしないの？」というシンプルな質問に意外と答えられなかったりします。

なのでそのシンプルな質問への答えの中に、「なぜ日本のコンテンツビジネスの海外展開が低調なのか」という問いを解く鍵があるような気がしています。

中山：私が海外事業を遂行する際に座右の銘にしている稲盛和夫さんの言葉でこういうのがあります。新しいことをして組織に変革をもたらすのは三種類の人間だ。それは「わかもの、よそもの、ばかもの」である、と。日々の「運用」をしている人には、その枠を壊すインセンティブがない。その枠のなかにいない人を連れて来ないと新しいことはできない、と。

三原：文化人類学にも似たような話があります。文化人類学とは「文化」を理解しようとする学問ですが、ある文化を最も良く理解しているのは果たしてその文化の当事者なのだろうか、という話です。

意外とそうじゃないんじゃないかというのが文化人類学の一つの考え方としてあり、文化人類学者のようなその文化の「よそもの」だからこそ見えてくるものがあるのではないかという議論がされています。

文化人類学者が「よそもの」としてある文化にやってきて、当事者にとって当たり前過ぎて意識していない事柄について「ばか」な質問をする。それは当事者からは「ばか」に見えるかも知れないが、意外とその文化にとってクリティカルなポイントを突いていたりする。そこに「よそもの」たる文化人類学者の価値がある、と。変革のプロセスにも似たようなところがあるのかもしれませんね。

続きは後編で

（構成：達川能孝）